在 “走进长虹”的活动中，参观企业家对长虹智能制造生产线每5.5秒钟下线一台电视感到惊叹。

长虹智能生产线

在共享经济时代，长虹要把这种能力释放出来，给实体企业提供从创意孵化、产品设计、生产制造、软件开发、供应链服务到物流、营销、管理、投融资支持等服务，企业用户可以选择一揽子的整体解决方案，也可以选择其中一个平台或者一个环节模块。

正如长虹控股公司CTO阳丹所言，“制造业决定了我们这张饼能够有多大，服务业决定了这张饼有多厚”。

以小米为例，坚持为消费者提供黑科技产品的小米,一直在对比寻找适合生产具有黑科技这一特征的电子产品的合作制造企业，所以对供应商的筛选有着严谨且复杂的流程。

2017年，小米第一款空调产品“智米全变频空调”便选择了长虹作为合作伙伴。双方的合作并非简单的OEM或者ODM，而是联合开发，共同组建联合实验室，从研发到生产，再到服务达成合作。长虹还专门为小米空调建立了一条生产线，而这已经是双方的二度合作。

2016年，长虹联合小米开发净化器，并成为小米净化器指定制造商之一。当时，在谈及长虹制造时，雷军说道：“小米的空气净化器，其实有两家代工厂：一家是日资企业，一家是中国长虹。说实话，一开始将业务交给长虹，我们还是比较怀疑的，后来没想到，长虹的精密制造能力，不比另一家世界级工厂差。”

他甚至表示，“长虹如果能重点在精密制造上加大规模，发挥绵阳的区域优势，将有可能超过世界级工厂。”

其实，不少采购商都有像小米初期选择长虹时的担心，但从怀疑到试探合作，再到主动选择，这种案例越来越多。比如，当下共享KTV市场，布点最多的友唱M-bar，其技术几乎百分百由长虹提供，而且也由长虹完成全套设备的生产。并且，长虹已经和腾讯、阿里、百度等都有深度跨界合作。

而长虹的制造能够得到同行认可，除了先进制造阶段的储备之外，更得益于长虹制造“由单纯的产品提供商向产品提供、服务提供、内容提供的结合转移”。

不仅如此，长虹已经打造了五个平台，包括供应链能力平台、投融资服务平台、财务服务平台、研发服务平台、制造服务平台。通过这些平台，长虹将面向制造的服务能力产品化。

用长虹董事长赵勇的话来说，“未来，长虹会是一家大数据企业，或者说是物联网企业，也将是面向行业的云服务商。”

更值得关注的一点是，长虹在输出自己全方位的制造能力时，很有互联网企业的优化客户体验的意识。只要对接到长虹的合作部门，牵头的长虹合作部门就会整合整个控股公司的能力和资源，提供解决方案，然后解决需求方关于产品设计、生产，甚至物流等所有问题，需求方会很省心。

面向战略的体制再造

老国企拿自己开刀，够狠

一个企业的成功，三分靠战略，七分靠执行。没有执行力的支撑，再美好的战略模式，也只能像空中楼阁一样，无法落地。而强大的执行力一定是建立在理顺业务架构、激发团队潜力，明晰权、责、利的基础上的。

长虹的成绩背后，体制改革功不可没。但对于有着9万员工、60年历史的长虹而言，这个命题并不简单。

1.管理改革，一切以市场为出发点

2015年，长虹作为四川省首批国企改革试点企业，依法理顺政企关系，不仅将公司领导班子管理权限从四川省委下放至绵阳市委，还对干部人事、投资、资产处置等30项事项进行授权，提高了企业的决策效率。

现在，长虹除了控股公司党委书记、董事长、纪委书记、监事会主席是政府任命的，经理层人员则推行市场化选聘，让国企更深入市场。同时，中层干部也大幅缩编，目前定位为管理人员的是307人，有1400人从管理序列里转型。

不仅如此，为了进一步厘清业务逻辑，长虹将旗下200余家子公司重新整合为消费者BG、企业BG、军民融合BG、资源开发BG、智慧业务BG、能源环保BG和长虹佳华、华意压缩直属子公司在内的产业管理架构，让资源进一步聚焦，以产业板块为主谋求突围。

2.经营改革，赏罚分明

员工持股是长虹本轮改革的一大亮点。新成立的创新性公司里均有大量管理层及员工持股，因为体制改革激活了员工更大的积极性，有些员工甚至把房子抵押购买公司股票。

2016年12月，长虹将旗下子公司下属的无线联接产业作为国企改革和员工持股的试点，成立了四川爱联科技有限公司。由四川长虹电器股份有限公司、四川长虹器件科技有限公司和39名员工共同出资持股，并实施差额分红政策，在“上交”部分净利润后，股东按出资比例分红。

内部员工变身为创客，瞬间被激活。改革之前，员工只是技术研发的光杆司令，现在则可以整合人、财、物、供应商、客户、公关等全部资源，研发的产品直接推向市场，真正感受到创造市场价值的成就感，并且分享到高风险但高回报的创业价值，成为产生溢价的创业家。

因此，成立仅1年多的爱联，便收入规模突破5亿元，成为中国大陆最大的物联网模块研发与智能制造基地。

不仅如此，在长虹，讲的是“把话说透，把钱给够”。比如，凡是利润涨幅超过15%的子公司，团队都能分享利润。据称，2017年，有29家子公司达到标准，其中24家涨幅超过30%，出现了一批百万、千万年薪的员工。

但是，有奖就有罚，长虹所有高管均签订了责、权、利匹配的绩效合同，这在长虹历史上还是第一次。2016年以来，长虹内部因为业绩管理不佳等原因，相关单位负责人被免职、降职、降薪处理的，已经达到11人。

3.资源分配改革，亲兄弟明算账

长虹正在通过市场化手段提升资源的使用效率。原来，控股公司给子公司低成本融资，甚至算不清账也可以，但如今，内部的资源有偿使用，子公司从母公司借钱也有融资成本。

在新业务上，长虹甚至规定原则上创新型公司不能在长虹大楼办公，都得搬出去，“一个传统制造型企业文化是孵育不出新产业的，必须‘去长虹化’”，从这一点亦可以看到长虹变革的决心。

靠讲故事、做PPT创造奇迹？这个世界还没有成功的先例

新晋的创业者总是野心勃勃，言必称颠覆，竞相比烧钱，却常常忘了思考一个问题：我拿什么颠覆别人？靠讲故事、做PPT创造奇迹，这个世界还没有成功的先例。

而像长虹这样的“老炮”，见过太多大风大浪，愈加沉稳低调，却不会停止重生的脚步。有媒体评价称，“长虹这场变革是触及灵魂的，并不是走过场”。

“难，实在太难了！”在出席“走进长虹”活动并讲话前，长虹控股公司总经理李进出公差刚围绕地球飞了一圈，行程近4万公里，嗓子和身体都不舒服。

但在他回答正和岛岛亲的提问时，能看出他对长虹改革成果的兴奋和对未来的信心。

长虹“王者归来”的路肯定不会是平坦的，要做的事还有很多。但在新的战略牵引下，长虹正在全面加速产品和企业组织的智能化，并通过能力的平台型转化，实现面向制造的服务转型。

这才是最值得人们期待的，也是资本市场看重的。